爲了(le)創建敏捷的(de)、積極主動的(de)和(hé)專注的(de)員(yuán)工隊伍，我們必須轉變看待員(yuán)工的(de)方式。員(yuán)工也(yě)必須轉變對(duì)自己在個(gè)人(rén)發展和(hé)事業中角色的(de)習(xí)慣和(hé)看法。在這(zhè)個(gè)時(shí)代創建高(gāo)績效的(de)組織，就必須擁抱這(zhè)樣的(de)變化(huà)，他(tā)們應該滲透到新績效管理(lǐ)的(de)各個(gè)方面。

       一、從需要知道轉變爲透明(míng)。

如果我們希望員(yuán)工信任我們，希望他(tā)們感到與使命聯系在一起，希望他(tā)們以一種敏捷的(de)方式對(duì)業務環境中的(de)變化(huà)做(zuò)出反應，那麽我們必須擺脫秘密-閉門會議(yì)、“隻給你看”的(de)溝通(tōng)、不能洩露的(de)薪資、隐形模式的(de)評分(fēn)- 所有這(zhè)一切。沒有透明(míng)就沒有信任，信任産生信任。爲了(le)對(duì)變化(huà)快(kuài)速做(zuò)出反應，能夠自我引導并且投入更大(dà)的(de)事業，員(yuán)工需要知道發生了(le)什(shén)麽。他(tā)們需要知道組織需要什(shén)麽。他(tā)們需要了(le)解自己的(de)績效如何符合組織的(de)期望，以及他(tā)們有多(duō)符合期望以及爲什(shén)麽。他(tā)們需要感覺到自己是企業的(de)重要組成部分(fēn)。

       二、從管理(lǐ)層推動轉變爲授權給員(yuán)工。

       員(yuán)工們知道他(tā)們如何以及何時(shí)工作最好，因爲他(tā)們想成功。相反，他(tā)們希望知道組織的(de)方向是什(shén)麽以及爲什(shén)麽。他(tā)們需要管理(lǐ)者爲組織做(zuò)出最好的(de)選擇和(hé)決定所需要的(de)工具、信息和(hé)知識。管理(lǐ)者需要作爲領導者的(de)工作之一就是建立框架和(hé)文化(huà)，使員(yuán)工都在工作上發揮最大(dà)的(de)潛力，讓項目就緒，使員(yuán)工獲得(de)成功，然後後退讓員(yuán)工自己走。當員(yuán)工理(lǐ)解讓他(tā)們設計自己的(de)工作和(hé)日常職能來(lái)信任他(tā)們時(shí)，他(tā)們将更加重視和(hé)更多(duō)參與，他(tā)們将貢獻更多(duō)。這(zhè)意味著(zhe)抛棄自上而下(xià)的(de)考評，設定這(zhè)樣的(de)期望：員(yuán)工應該在他(tā)們想要和(hé)需要的(de)時(shí)候- 他(tā)們感到正确的(de)時(shí)候- 來(lái)請求見解、輔導和(hé)資源。如果管理(lǐ)者與員(yuán)工建立合作和(hé)雙向關系的(de)方法，經常非正式詢問員(yuán)工做(zuò)得(de)如何以及自己能提供什(shén)麽幫助，那麽員(yuán)工與管理(lǐ)者關系的(de)整個(gè)性質就會發生改變。當這(zhè)種非正式檢查的(de)承諾成爲一種習(xí)慣時(shí)，由于這(zhè)種持續進行的(de)談話(huà)，管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工的(de)關系很可(kě)能發展得(de)好。員(yuán)工會認爲管理(lǐ)者真正關心他(tā)們的(de)職業和(hé)發展，讓他(tā)們去塑造自己想要的(de)職業，創建與他(tā)們的(de)能力相關的(de)角色定義，公開這(zhè)些角色定義，對(duì)公司有什(shén)麽角色，以及各個(gè)角色需要的(de)經驗和(hé)學曆，都透明(míng)化(huà)。“人(rén)類有一種天生想要自主、自立、彼此互相聯系在一起的(de)内在驅動力。當這(zhè)種驅動力得(de)到解放時(shí)，人(rén)們會實現更多(duō)成就，生活會更豐富- 丹尼爾·平克《驅動力》”。

       三、從關注過去的(de)績效轉變爲關注未來(lái)的(de)能力。

       塞缪爾·庫波特推崇關注點轉向未來(lái)，他(tā)在《不再做(zuò)績效考評了(le)》一書(shū)中，用(yòng)“績效預覽”這(zhè)個(gè)詞來(lái)表示，績效預覽是：“解決問題的(de)、關于我們如何作爲隊友比過去更有效、更高(gāo)效地合作的(de)討(tǎo)論……預覽結構将重點放在未來(lái)，以及‘我’在完成我們都希望看到的(de)事情上時(shí)需要從作爲‘團隊成員(yuán)和(hé)合作夥伴’的(de)你那裏得(de)到什(shén)麽”。績效預覽與我們談論的(de)想法一緻，因爲它把員(yuán)工職業發展的(de)鑰匙交給了(le)員(yuán)工，并将經理(lǐ)、主管和(hé)周圍的(de)員(yuán)工拉到了(le)支持其職業發展的(de)團隊中。它雖然不強調去年做(zuò)了(le)或者說沒有做(zuò)的(de)事情，而是花時(shí)間重點關注未來(lái)可(kě)能實現的(de)目标，特别是在管理(lǐ)者和(hé)整個(gè)組織的(de)支持下(xià)。看看他(tā)們的(de)優勢、能力和(hé)技能，并談論如何發揮它們。探索他(tā)們的(de)興趣、他(tā)們正在尋找的(de)經驗

值以及他(tā)們希望擁有的(de)角色或未來(lái)的(de)職位。引起他(tā)們對(duì)公司中扮演角色的(de)希望和(hé)夢想。討(tǎo)論他(tā)們如何到達那裏以及他(tā)們需要做(zuò)什(shén)麽來(lái)開始這(zhè)個(gè)過程。詢問他(tā)們需要什(shén)麽幫助- 管理(lǐ)者或其他(tā)人(rén)可(kě)以做(zuò)什(shén)麽來(lái)幫助他(tā)們實現自己的(de)抱負。傾聽(tīng)他(tā)們，挑戰他(tā)們，并成爲他(tā)們創建未來(lái)的(de)夥伴。管理(lǐ)者需要清楚地了(le)解組織内所有的(de)角色及對(duì)這(zhè)些角色的(de)期望，作爲一個(gè)組織，需要使職業發展道路透明(míng)化(huà)，最好這(zhè)個(gè)職業信息應該随時(shí)可(kě)以提供給員(yuán)工，以便他(tā)們能夠通(tōng)過職業對(duì)話(huà)了(le)解自己的(de)選擇，并意識到潛在的(de)機會和(hé)挑戰。人(rén)才委、人(rén)力資源部門和(hé)組織發展專業人(rén)員(yuán)會花更多(duō)的(de)時(shí)間與精力來(lái)建立這(zhè)種職業與角色的(de)見解。創造清晰的(de)職業發展路徑。真正重要的(de)是，在組織中，留住員(yuán)工的(de)主要驅動因素之一是相信組織多(duō)麽重視員(yuán)工。“人(rén)才離開的(de)一個(gè)原因是他(tā)們的(de)經理(lǐ)‘囤積’了(le)他(tā)們。你可(kě)能需要讓他(tā)們離開、讓他(tā)們成長(cháng)。你的(de)團隊科能會失去他(tā)們，但能把他(tā)們留在企業裏。貝弗利·凱和(hé)沙倫·喬丹·埃文斯《26個(gè)策略留住核心員(yuán)工》”。

       四、從一刀(dāo)切轉變爲定制和(hé)微妙的(de)。

       如果不用(yòng)相同的(de)解決方案來(lái)覆蓋整個(gè)組織，而是建立更加靈活的(de)制度，允許員(yuán)工選擇适合他(tā)們的(de)方式，可(kě)以作爲個(gè)人(rén)也(yě)可(kě)以作爲組織内的(de)工作組。組織的(de)權力是爲那些有獨特需求的(de)部門或個(gè)人(rén)制定程序，以便這(zhè)些項目和(hé)政策準确反映他(tā)們所支持的(de)人(rén)的(de)要求、成熟度、地點和(hé)願望。想象一個(gè)允許每個(gè)團隊、部門、業務單元、工作組或個(gè)人(rén)來(lái)确定自己個(gè)性化(huà)方法的(de)組織。這(zhè)種方法會改變傳統人(rén)力資源團隊所扮演的(de)角色。今天，人(rén)力資源部門通(tōng)常設計并推出标準，然後花費數月(yuè)管理(lǐ)這(zhè)些标準。這(zhè)種轉變讓人(rén)力資源團隊感覺比監督政策更有樂(yuè)趣，并爲他(tā)們開辟了(le)創造選擇、工具和(hé)内容的(de)機會，這(zhè)些選擇、工具和(hé)内容著(zhe)重于幫助人(rén)們提高(gāo)效率、關聯到公司願景及發展自己的(de)事業。

       五、從少量選擇轉變爲多(duō)樣化(huà)的(de)輸入和(hé)豐富的(de)對(duì)話(huà)。

       建立一種文化(huà)，讓員(yuán)工不僅僅從管理(lǐ)者那裏也(yě)從平級同事和(hé)其他(tā)同事那裏獲得(de)持續的(de)、實時(shí)的(de)反饋和(hé)培訓。有趣的(de)是，Globoforce2013 年對(duì)員(yuán)工認可(kě)的(de)調查發現，90% 的(de)受訪者表示同級的(de)反饋比員(yuán)工主管或經理(lǐ)提供的(de)反饋更準确。除了(le)能更好地看到彼此的(de)工作之外，他(tā)們之間還(hái)會建立管理(lǐ)者無法效仿的(de)信任和(hé)友情，他(tā)們處于完美(měi)的(de)位置，可(kě)以幫助彼此發展并朝著(zhe)個(gè)人(rén)目标前進。然而，在這(zhè)種情況隻能發生在可(kě)以安全滴給予和(hé)接受反饋，以及人(rén)們認爲他(tā)們是社區(qū)的(de)一部分(fēn)、共同成長(cháng)和(hé)學習(xí)的(de)組織中-“不要再在包容與積極性上紙上談兵(bīng)了(le)，開始在每個(gè)談話(huà)、每次會議(yì)中包容，讓員(yuán)工積極參與。蘇珊·斯科特《優勢領導力》”。柴爾德裏斯和(hé)森在他(tā)們的(de)《制勝文化(huà)的(de)的(de)秘訣》一書(shū)中提到了(le)：“在大(dà)多(duō)數情況下(xià)，企業文化(huà)是資深團隊的(de)直接反映，這(zhè)種現象被稱爲‘領導者的(de)影(yǐng)子’。”員(yuán)工從他(tā)們的(de)領導者那裏獲取線索，如果你的(de)高(gāo)層領導不能坦誠地提供反饋，不願意以誠實和(hé)謙虛的(de)方式分(fēn)享自己的(de)成功和(hé)失敗，那麽建立開放的(de)成長(cháng)型文化(huà)将是一條艱難的(de)道路。