如何進行合夥經營？剛開始大(dà)家在做(zuò)企業的(de)時(shí)候，往往都會想到用(yòng)“合夥經營”這(zhè)種方式。但實際上，合夥經營對(duì)做(zuò)企業來(lái)說是一種非常高(gāo)超，而又很難處理(lǐ)的(de)關系。

爲什(shén)麽合夥？

把合夥經營做(zuò)好，首先要解決的(de)第一個(gè)問題是：爲什(shén)麽要找人(rén)合夥經營？這(zhè)個(gè)問題如果不想清楚，後面就會帶來(lái)很多(duō)的(de)問題。

有時(shí)候，我們找人(rén)合夥經營是基于一種關系，比如有一對(duì)好朋友，其中一個(gè)人(rén)有錢、有資源、也(yě)有關系，另一個(gè)人(rén)一直跟他(tā)關系很好。于是，他(tā)跟對(duì)方說：“我選中了(le)你，咱倆一起合夥做(zuò)事業吧！”他(tā)們一起到工商登記的(de)時(shí)候，兩個(gè)人(rén)都是50%的(de)股權，後續經營情況也(yě)很不錯。

後來(lái)公司開始有新員(yuán)工進來(lái)了(le)，這(zhè)個(gè)時(shí)候那位出錢出力的(de)人(rén)就感覺到心裏不平衡了(le)。因爲他(tā)找的(de)這(zhè)個(gè)好朋友，不僅在工作上沒有多(duō)大(dà)的(de)用(yòng)處，而且動不動就以老闆身份自居。

這(zhè)說明(míng)他(tā)對(duì)合夥經營的(de)本質問題沒有理(lǐ)解清楚，把兩種關系混在一起了(le)。

合夥經營有時(shí)候也(yě)是家族關系，一家人(rén)一起經營企業，股權都登記在家長(cháng)身上，但是久而久之，兒(ér)女(nǚ)長(cháng)大(dà)了(le)，也(yě)都會算(suàn)計利益了(le)，相互争權奪利，不利于企業的(de)長(cháng)期發展。

還(hái)有一位企業家朋友，一起給老闆打工，打工的(de)過程中他(tā)感覺到這(zhè)個(gè)老闆沒有發展策略。他(tā)是總經理(lǐ)，所以他(tā)就拉了(le)一批人(rén)出來(lái)一起創業，這(zhè)一批人(rén)之前是他(tā)的(de)下(xià)屬，但現在一起創業，關系就變得(de)特别的(de)難相處。表面上看他(tā)們是上下(xià)級關系，但實際上又是合夥關系。他(tā)們之間形成了(le)一種對(duì)等的(de)關系，一起進行協作，這(zhè)就會讓他(tā)感到非常不适應。

記得(de)前幾年很多(duō)國有企業進行股份制改革，國有企業員(yuán)工持股，政府把小型國有企業賣給員(yuán)工。廠長(cháng)占10%-20%的(de)股份，這(zhè)些廠長(cháng)也(yě)沒什(shén)麽錢，占的(de)股份也(yě)不大(dà)。員(yuán)工卻持有很多(duō)股，這(zhè)時(shí)的(de)股權就非常分(fēn)散，包括看門的(de)大(dà)爺也(yě)有幾個(gè)點的(de)股份。按照(zhào)《公司法》來(lái)說，小股東和(hé)大(dà)股東的(de)權力是一緻的(de)。那麽看門的(de)大(dà)爺就可(kě)以說：“廠長(cháng)，我們現在是合夥關系，你要和(hé)我解釋解釋錢是怎麽花的(de)？”這(zhè)個(gè)時(shí)候可(kě)以發現，股份全員(yuán)持股的(de)公司，如果廠長(cháng)、經理(lǐ)隻有3%的(de)股份，那麽這(zhè)些企業到最後都會垮掉。垮掉的(de)原因就是股權過于分(fēn)散。誰該做(zuò)什(shén)麽？誰該決定什(shén)麽？看起來(lái)人(rén)人(rén)得(de)利，但實際上喪失了(le)企業的(de)活力。企業發展在效率方面受到局限，做(zuò)企業是需要适當的(de)控制和(hé)獨裁的(de)，而不是人(rén)人(rén)都平等。

所以合夥制是要解決第一個(gè)問題：爲什(shén)麽合夥？之後便要解決第二個(gè)問題：和(hé)誰合夥？

和(hé)誰合夥，往往會影(yǐng)響到将來(lái)你的(de)合夥事業會不會成功。合夥制既要解決爲什(shén)麽合夥的(de)問題，又要解決和(hé)誰合夥的(de)問題。所以家族企業的(de)合夥問題有一個(gè)非常重要的(de)原則，就是一定要将合夥股權量化(huà)到個(gè)人(rén)身上去。爲什(shén)麽家族企業在責任權利義務上不對(duì)等？其中一個(gè)非常重要的(de)原因就是沒有把股權量化(huà)到個(gè)人(rén)。

大(dà)家可(kě)以發現，趨利行爲是一個(gè)企業最基本的(de)動力，但能夠讓一個(gè)人(rén)保存更大(dà)動力的(de)仍然是利益。因爲它看得(de)見摸得(de)著(zhe)，每一份勞動都能看到自己的(de)利益，企業設計績效管理(lǐ)也(yě)是這(zhè)個(gè)道理(lǐ)。所以關于合夥的(de)問題，最高(gāo)階段其實是績效管理(lǐ)，因爲績效管理(lǐ)的(de)背後會影(yǐng)響利潤。

合夥經營要解決的(de)是爲什(shén)麽合夥的(de)問題，但首先要解決的(de)是和(hé)誰合夥的(de)問題。其實你要找的(de)是三類合夥人(rén)。一類叫财務投資者，就是你要一筆錢，但他(tā)最好不要參與經營管理(lǐ)，到時(shí)候給他(tā)一個(gè)利益的(de)分(fēn)配或者紅利分(fēn)享。一般來(lái)說，給你投資的(de)個(gè)人(rén)要非常成熟，要非常信任你，還(hái)有很重要的(de)一點是他(tā)不在乎那筆錢。尋找财務投資者，一定要尋找特别成熟的(de)、有閑錢的(de)，現在有些富人(rén)實業不做(zuò)了(le)，就願意做(zuò)天使投資。

第二類，我們稱之爲資源投資者。什(shén)麽是資源投資者？有這(zhè)樣一個(gè)案例，在美(měi)國矽谷的(de)一家公司，它的(de)财務投資和(hé)資源投資是合并在一起的(de)。投資人(rén)把他(tā)的(de)财務投資給你，還(hái)幫助你去尋找一些資源，這(zhè)叫做(zuò)資源投資者，通(tōng)過财務手段進行量化(huà)，但是又增加了(le)财務投資的(de)價值，财務可(kě)以增加價值，比方說找合夥人(rén)的(de)時(shí)候，一個(gè)人(rén)說：“我給你兩百萬。”另外一個(gè)人(rén)說：“我同樣給你兩百萬，還(hái)可(kě)以給你介紹這(zhè)個(gè)行業的(de)資源，我們投了(le)别的(de)企業，它是你的(de)下(xià)遊，可(kě)給你介紹客戶。”可(kě)以發現，第二個(gè)投資者的(de)含金量就增加了(le)。

第三類，能力投資者。比如有個(gè)年輕人(rén)，他(tā)有錢、有渠道，但沒有技術，所以希望找一個(gè)有技術的(de)人(rén)一起合夥。這(zhè)時(shí)候要找的(de)這(zhè)個(gè)人(rén)，他(tā)的(de)技術是非常重要的(de)，最好是産品的(de)核心技術。商業未來(lái)的(de)發展、商業的(de)啓蒙，其實是要産品和(hé)技術的(de)。但商業發展靠的(de)是商業的(de)關系，就是能不能把技術轉化(huà)成商品？商品能不能賣到更大(dà)的(de)量？一般來(lái)說，剛剛開始合夥的(de)時(shí)候，技術合夥人(rén)不應該占股權過多(duō)，否則它在今後會影(yǐng)響到商業關系。

例如 ，有一家企業需要天使投資，但技術團隊要價太高(gāo)，必須占到60%-70%的(de)股權，然後所有的(de)風險資金都要其他(tā)投資者合夥人(rén)來(lái)承擔，因爲他(tā)們掌握這(zhè)個(gè)技術，他(tā)們就要最大(dà)的(de)股權和(hé)年薪，這(zhè)樣的(de)投資者他(tā)不是靠未來(lái)發展的(de)。合夥經營中有個(gè)非常重要的(de)原則，合夥人(rén)在一起是看未來(lái)的(de)，如果是看眼前薪酬或者變現的(de)，把技術賣了(le)就行，根本不用(yòng)找人(rén)合夥經營。我上次見到的(de)一個(gè)技術團隊，既想要眼前的(de)錢，又想要未來(lái)的(de)錢，所以他(tā)一直和(hé)别人(rén)談不成功。三年之後，他(tā)們的(de)技術已經落伍了(le)。所以我感覺當初這(zhè)個(gè)技術合夥人(rén)胸懷不大(dà)，沒有看到商業的(de)未來(lái)前景。

我們在找合夥人(rén)的(de)時(shí)候，如果按照(zhào)财務合夥、資源合夥、能力合夥這(zhè)三個(gè)方面分(fēn)類，就會比較清晰。

俗話(huà)說：一個(gè)好漢三個(gè)幫。但合夥的(de)生意難做(zuò)是很多(duō)創業者的(de)共識，共同的(de)目标和(hé)價值觀僅僅是重要的(de)一個(gè)方面。交朋友，沒有利益沖突的(de)時(shí)候，還(hái)需要找性情相投的(de)人(rén)。合夥人(rén)，每天都是利益捆綁，再加上比朋友更長(cháng)時(shí)間的(de)面對(duì)面共事，因此，人(rén)品、性格上的(de)投契會更重要。爲什(shén)麽很多(duō)合夥的(de)生意難做(zuò)？結論是很多(duō)人(rén)非常強勢，都想控制公司的(de)核心資源，在合作之初就相互不信任，後來(lái)的(de)分(fēn)手是必然的(de)。再嚴謹的(de)公司章(zhāng)程，都不是合夥創業取得(de)成功的(de)關鍵。我感覺合夥創業，必須有一個(gè)人(rén)要低調些，要有不敢爲天下(xià)先的(de)精神。合作的(de)基礎就是取得(de)彼此的(de)信任，這(zhè)種信任是在日常工作中日積月(yuè)累的(de)，而且與合作雙方的(de)性格和(hé)品質都有很大(dà)的(de)關系。我認爲隻要有一方有做(zuò)一個(gè)優秀員(yuán)工的(de)姿态，這(zhè)種合作應該是會長(cháng)久的(de)。沒有一個(gè)老闆會拒絕優秀的(de)員(yuán)工。而如果人(rén)人(rén)都想做(zuò)老闆，都想掌控企業的(de)核心資源，那就隻能另起鍋竈了(le)。當然，創業團隊有一個(gè)牽頭人(rén)之後，團隊成員(yuán)最好互補，有執行者、追随者、調解人(rén)，各自分(fēn)工要明(míng)确，同時(shí)彼此要尊重和(hé)保持良好的(de)溝通(tōng)，彼此之間的(de)信息共享是重點。企業不賺錢或者很賺錢的(de)時(shí)候，合夥人(rén)都可(kě)能産生矛盾，這(zhè)時(shí)候要充分(fēn)溝通(tōng)，保持通(tōng)暢的(de)信息交流，即使矛盾不可(kě)調和(hé)，也(yě)能及時(shí)了(le)解，及時(shí)刹車，對(duì)雙方都有好處。另外，良好的(de)進入和(hé)退出機制是必須的(de)。醜話(huà)說在前面有利于大(dà)家後面的(de)工作，不會因調整創業成員(yuán)的(de)組合而導緻事業無法繼續，也(yě)有利于後面的(de)員(yuán)工激勵和(hé)管理(lǐ)層的(de)持股。當然，滿腔熱(rè)情代替不了(le)運營指标。公司的(de)各項運營指标必須保持健康，現金流、庫存、盈利能力等是穩定合作的(de)基礎。